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Siguiendo con la serie de post sobre supermercados de éxito que lanzamos la semana pasada, hoy toca hablar de uno de los grandes, Mercadona. La verdad es que, hablar de este supermercado puede parecer fácil, ya que se ha escrito mucho sobre el éxito y virtudes de la cadena, lo cierto es que hacer un análisis que sintetice cuáles son las verdaderas claves de su éxito no es tan fácil. En mi caso, he optado por un análisis desde un enfoque más personal, alejado del típico recurso que en todos sitios se comenta «Hacendado y el resto de marcas blancas de éxito». Sin duda, haber sabido gestionar esas marcas blancas, haberlas posicionado como marcas de alta calidad (cuántas veces hemos oído aquello de «Hacendado es lo mismo que X, que le fabrican, que lo sé yo…») es uno de sus éxitos indiscutibles aunque hay muchas claves desconocidas para muchos.

Las claves secretas de Mercadona

1. SPB vs. SMA

Mercadona no es un invento de Juan Roig. No me he vuelto loco, lo que quiero decir es que es un modelo basado en gran parte en la Propuesta de Valor de la americana Walmart, que ellos mismos resumen en «Ahorra dinero. Vive mejor». Eso es exactamente lo mismo que buscan en Mercadona para las 4,6 millones de familias que compramos ahí. Y Juan Roig ha sabido darle una vuelta de tuerca en algunos conceptos y adaptarlo al modelo local. Lo ha hecho con su concepto «SPB» o «Siempre Precios Bajos» en los que, de cara al público, se parten literalmente la cara por ofrecer unas marcas de calidad a los precios más competitivos del mercado.

La gran clave de esto es que, en muchos casos, el driver que hay detrás de esta política es, en muchos casos, lo que yo llamaría «SMA», o lo que es lo mismo «Siempre Margenes Altos«. Mercadona se garantiza siempre que cada milímetro de su lineal va a tener el producto de máximo margen, ya sea de marca propia o de marca de fabricante. Y para determinar el margen, la fórmula es sencilla, margen del producto por rotación en lineal. La herramienta para conseguirlo es sencilla también: apretamos al máximo a nuestros proveedores y no colocamos en nuestros lineales productos que no roten. Sin duda, además del tradicional «Location. Location. Location» aquí aplican el «Rotation. Rotation. Rotation». Y si Porter visitara España, está claro que abandonaría cualquier ejemplo que no fuera Mercadona para hablar de lo que es Liderazgo en Costes, de sus 5 fuerzas competitivas y de lo que es poder de negociación de los compradores.

2. Capilaridad y Rápida Expansión

Estamos hablando de una cadena de supermercados con 1356 tiendas en 46 provincias de 15 comunidades autónomas (datos a finales de 2011 extraídos de la Memoria Anual de Mercadona). Si esto no es un supermercado de convivencia, que venga Dios y lo vea. Es un modelo que, pese a ser lo tradicional, pese a ser la proximidad al cliente y la accesibilidad de los productos la principal función del canal de distribución, a lo largo de los años, con la evolución hacia grandes hipermercados con menos nivel de servicio y más concentración de productos sobre un mismo techo, había quedado relegado a un segundo plano. Mercadona no desistió y hoy es líder en ventas.

La clave de su éxito no es tanto la superficie total de venta que tiene sino la capilaridad que tiene dicha superficie. Todos prácticamente en este país tenemos un Mercadona a la vuelta de la esquina. Y todos hemos visto cómo surgen Mercadonas como setas en el campo, sorprendiéndonos de su rápida expansión. Es el «efecto novedad» elevado a la n-ésima potencia. Es el mismo efecto que crean franquicias cuando se lanzan. El crecimiento como la espuma es una herramienta de marketing (que se lo digan a Restalia y su nueva enseña «La Sureña»).

A mi juicio, una de las claves más importantes del éxito de Mercadona está siendo esa capilaridad que garantiza la máxima proximidad al cliente, de un lado. Y esa rápida expansión, que genera el mismo efecto en las familias que la música del carrito de los helados en un niño. Estamos hablando de un supermercado cuyo rendimiento por metro cuadrado es un 60% mayor que el de su competidor directo, Carrefour. La única manera de generar ese «Rotation. Rotation. Rotation.» es con una buena selección de productos que la gente compre muchas veces y, para eso, es fundamental que estemos a la vuelta de la esquina.

3. Productividad Alemana

Este punto sí es más conocido pero, con sinceridad, no deja de sorprenderme. Igual que el dato de ventas o que el dato de beneficio. Este dato, que es uno de mis preferidos para analizar la salud de una empresa, no me sorprende además por su magnitud sino por su tendencia, por cómo crece año tras año. En Mercadona, prácticamente todos hacen de todo. Lo mismo reponen, que aconsejan a los clientes, que descargan un camión, que cobran en la caja. Eso es lo que hay si quieres trabajar en Mercadona y si quieres acceder a su «familia», como ellos la llaman, de más de 70000 personas. Todos con contrato fijo.

Estamos hablando de una compañía con una productividad por trabajador (ventas totales / nº de trabajadores) de 22220 € por persona ¡¡¡y por mes!!! Te garantizo que eso es una pasada. En España hay empresas que tienen esa productividad por trabajador ¡¡¡al año!!!. Supone un 18% más que otros supermercados, no solo españoles sino ¡del mundo!. Y respecto al año anterior, estamos hablando de un incremento del 2%, que para esos niveles, es mucho y muy difícil de conseguir.

4. El virtuoso círculo de los Interprovedores

Está claro que una de la clave es apretar a los proveedores. Eso puede convertirse en un círculo virtuoso que los haga crecer o en un círculo vicioso que los haga arruinarse. Casos de ambos tenemos en la historia de Mercadona. Lo que sí que está claro es que los directivos del super tienen una firme condición de intervencionismo y control completo de la cadena de valor de la compañía. Quieren las cosas a su manera, a los precios que tienen que ser para que a ellos les salga los números y para que al fabricante, con lo que ellos piensan (y saben prácticamente a ciencia cierta) que van a vender, gane también.

Y están tan dispuestos a controlar esa cadena de valor, que invierten un pastizal en hacer que estas empresas, en muchos casos pequeñitas y familiares (y locales, que hay un firme compromiso con la Comunidad Valenciana de la que procede la cadena), crezcan, se profesionalicen y tengan los medios necesarios para garantizar esa producción en tiempo y forma. En la que Mercadona quiere, claro está. Está claro que, si entras en su juego, cumples con sus normas y haces lo que te piden, te montan un buen negocio y te dejan hacer aquello que se supone saber producir. Quizás no es tan mal plan con lo complicada que está la alimentación.

5. Claridad de Ideas en Decisiones Difíciles

Hay una cosa clara, para llevar adelante el modelo de negocio de Mercadona, hay que tener bastantes narices. Bastantes narices para no sucumbir a lo que hace todo el mundo, para decir no a determinadas marcas, para enfocarte a un tipo de clientes aunque haya gente que vive a dos pasos que quiera otra cosa a la que tú das. Para triunfar con el modelo de negocio de Mercadona hay que ser fiel a las bases del mismo, a ser barato, a dar una gama más reducida que funcione en lo que a margen y rotación hemos comentado y a que todo ello sirva para tener una propuesta de valor diferente a la de tu competencia (con lo difícil que es diferenciarse en distribución.

Juan Roig y su equipo han tenido muchas narices para apostar por un modelo de super de convivencia, en proximidad, con una superficie media por local bastante más pequeña que los demás y por un número de locales mucho mayor, con mucha más capilaridad. Han tenido el coraje de sacar de sus lineales referencias (recordemos la famosa noticia y la controversia que generó) que no les funcionaba para lo que querían conseguir.

Incluso hubo una masa de clientes que dejaron de ir porque no encontraban marcas de toda la vida y, aún así, no se achantaron. Esos no eran sus clientes. Ellos buscaban al cliente fiel, que valora la marcas propias de la enseña y que tienen más rotación y tickets medios (o carros) más altos que los que van a por uno o dos productos, a por el desavío o a por el pan, porque es lo que tienen al lado y que terminan haciendo la compra de la semana o del mes en Carrefour, Alcampo, Eroski o el que sea. Ese no es cliente. No nos interesa. Para pensar eso (que no lo dicen pero lo piensan) hay que tener las ideas muy claras.

El Talón de Aquiles

Pero no es oro todo lo que reluce. Como todos, también se equivocan con algunas aperturas. Ese no es el problema a mi juicio. Como todos, despiden gente que no funciona y tienen algunos conflictos laborales. Normal en una plantilla de 70000 almas. Ese no es el problem. En mi opinión, el problema de Mercadona se llama saturación de la demanda. Se llama localismo. Se llama imposibilidad (o grandes dificultades) para la internacionalización del modelo. Cuando creces mucho, creces rápido y haces las cosas bien, termina por irte bien. A Mercadona le va bien. Ya tiene el 21% de la cuota de mercado nacional. Pero, ¿y cómo aguanta ese ritmo? ¿y cómo sale de España?

La estregia de los últimos años, de reducir, apretarse y apretar está bien pero, y después ¿qué más te queda? Cuando ya has captado y fidelizado a todo tu target, ¿qué más haces? Cuando ya has hecho lo posible por aumentar tus márgenes, tu ticket medio y tus clientes no dan para más ¿qué te inventas? Ese es el gran problema y, además, saben que no tiene mucha solución. Hay que aguantar, mantenerse, innovar en lo posible y adaptarse lo máximo posible al cliente, sus necesidades, sus demandas y su situación. El cliente es muy sensible al precio en las cosas de primera necesidad. Pero, ¿y qué más? Está claro que salir fuera no pueden, ya lo intentó El Corte Inglés en Portugal y le salió mal. Eres local, quieras o no. Los experimentos, con gaseosa.

Pero bueno, seguro que se inventan cosas. Seguro que se puede seguir innovando. Seguro que pueden apostar por otras fórmulas. Por aplicar el modelo de negocio a otros negocios. Por empezar de cero en países con redes de distribución poco potentes. Lo mismo compran alguna cadena, como Día, con presencia internacional aunque sea con menos cuota de mercado. O incluso en apostar por la autocompetencia para captar más cuota de mercado, recuperar clientes o dirigirse a otros nichos de mercado con otros posicionamientos.  O lo mismo crea nuevas marcas para entrar en mercados vírgenes, como lo que ha hecho en Euskadi creando Mena Supermercados para evitar el conflicto con Eroski.

¿Qué hará? ¿Qué no hará? Lo veremos, pero seguro que nos sorprende y seguro que siguen creciendo. ¿Tú qué opinas?

4 Replies to “Supermercados de Éxito (II): Mercadona”
  1. Lo de los precios bajos de Mercadona… es relativo. Según el último informe de la OCU, publicado en septiembre de 2012, decía que Mercadona había subido el precio de sus marcas blancas casi un 5% en un año, mientras que el aumento general de los precios en alimentación había sido de cerca de un 2%.

    • Totalmente! Por eso digo que, realmente, es más Siempre Márgenes Altos que Siempre Precios Bajos… No obstante, también es cierto que siguen teniendo el coste por carro más bajo de toda la distribución alimentaria, pese a la subida… Con eso juegan!

      Gracias por tu comentario y por leernos Avelino!

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